Отзывы Jim Preasmyer, |
Пресса о DataArt
|
Для прессыРоссия и Украина
Юлия Завилейская
Елена Федорова
Наталья Горак
Анастасия Подольская
Ольга Тарасова
Ольга Денисенко США, Великобритания
Вика Виноградова |
||||||||||||
Плох тот ларек, который не мечтает стать гипермаркетом. Однако на пути коммерческого роста, как и в любом масштабном деле, неизбежны свои сложности: подняться и закрепиться в бизнесе, найти свою нишу. И чтобы добиться успеха, мало одного желания. Не всегда даже знания и опыт руководителя или отдельных специалистов могут гарантировать победу. Необходима гибкая корпоративная среда, которая стимулирует плодотворную работу всей команды сотрудников.
«Социальные взаимоотношения — самый непредсказуемый, самый сложноуправляемый процесс», — отметил Игорь Егоров, руководитель Санкт-Петербургского филиала Центра предпринимательства США — Россия на форуме Санкт-Петербургской предпринимательской группы «Управление стратегическими изменениями: организационно-кадровые аспекты».
Руководители предприятий, инвесторы и эксперты собрались на этот раз для того, чтобы обсудить такие непростые вопросы, как создание для развивающихся компаний организационной структуры и повышение инициативности коллектива с ее помощью.
Сильная культура — тормоз прогрессаПервой внушительной преградой на пути изменений в компании становится, как ни странно, корпоративная культура. «Чем сильнее корпоративная культура, тем труднее ее со временем менять и тем сложнее в конечном итоге эффективно адаптироваться под новые требования рынка и запросы клиентов», — считает Михаил Завилейский, исполнительный директор DataArt.
В первую очередь корпоративная культура должна создавать ощущение безопасности. Так, у сотрудников должно сохраняться право на ошибку. Ведь если человек, принимая решение, боится брать на себя ответственность, то никаких инициатив и инноваций «снизу» не будет.
И, наконец, такая культура не может быть самодовольной. Ни в коем случае нельзя думать: «у нас все хорошо, потому что мы такие замечательные». Это помогает чувствовать себя комфортнее, но не забывайте, что менять хорошее на лучшее — задача почти непосильная для человеческой природы.
Трудовые контрастыПотребитель, личность и качество — ключевые ценности для большинства успешных компаний. Однако у всех свой взгляд на приоритеты. Михаил Завилейский побывал на двух заводах в Японии и Швеции, которые занимаются производством автомобилей. Они необычайно похожи друг на друга на всех этапах работы кроме цеха конечной сборки. На японском заводе сумасшедший темп: люди на пределе напряжения. Они боятся хоть на минуту остановить конвейер, поскольку это время придется отрабатывать после смены бесплатно... Лучший стимул для японского рабочего — «давление равных». То есть, в случае остановки конвейера тот, кто прыгает в нетерпении рядом — сильнейшее средство воздействия на задерживающего производственный процесс. На вопрос, как вы избегаете прогулов, японские менеджеры не смогли ответить, заметив: «Не было прецедентов».
Контраст — Швеция. Здесь рабочие ходят неспешно. Простую задачу решают втроем, сначала посидев, обсудив...
При этом обе компании говорят о борьбе с перенапряжением сотрудников. В Японии с этой целью после каждой двухчасовой смены десятиминутный перерыв. Рабочие меняются, переходят с одного участка на другой, чтобы загружены были разные группы мышц. У Швеции же — другой способ: там, где можно использовать одного человека — работают трое. Там, где какая-то операция займет больше времени, чем это комфортно для рабочих — она продлевается.
Стоит отметить, обе компании — лидеры в своем сегменте рынка при высоком качестве и производительности труда. Это говорит о том, что добиваться одинакового результата можно, используя совершенно различные модели организации корпоративной среды.
На пути измененийКак повлиять на корпоративную среду? В первую очередь стоит действовать через лидеров мнений, которые навешивают свой «ярлык» на любое решение руководства. Когда грядут перемены, не все сотрудники могут понять: хорошо это или плохо, как к этому относиться? Пока кто-то не озвучит свою оценку событий, которая и станет определяющей при восприятии новшеств. Поэтому с лидером мнения руководителю лучше договориться заранее, чтобы он оценил предстоящие изменения позитивно. Именно так строятся непрямые коммуникации.
Что же нужно для успешного проведения в жизнь глобальных перемен? Нужно применить тот же метод, что используют для смягчения укола — шлепок. В компании эффекта шлепка можно добиться, пустив какую-нибудь пугающую «утку». На фоне этого шока — когда все понимают, что нужно что-то делать — можно выдвигать любые изменения.
На следующем этапе уместно опереться на профессионалов. Они, как правило, обладают выдержкой, способны работать в сложной среде и воспринимают изменения как возможность роста. После этого наступает момент прямых неформальных коммуникаций: можно смело рассказывать коллективу о том, как кто-то здорово приспособился к изменениям. И не забывайте о перестройке административной системы управления, которая должна быть адаптирована к новым обстоятельствам.
И лишь после этого — приступать к формальным коммуникациям: оформлению приказов, должностных инструкций и так далее. Постепенно все сотрудники вовлекутся в изменения. Потому что окажутся в новой коммуникационной среде.
К сожалению, очень часто систему коммуникации выстраивают наоборот, и все оказываются перед фактом, что компанию ожидают глобальные перемены, которые неизвестно чем закончатся. В таких ситуациях коллектив чаще всего впадает в панику.
Взгляд на бизнес из космоса«В нашей компании, которая за 6 лет выросла фактически с нуля, все начиналось достаточно банально: авторитарное управление, отсутствие делегирования полномочий, контроль всех направлений и параметров деятельности, — вспоминает Денис Котов, генеральный директор сети “Буквоед”. — Несмотря на динамичный рост, такой подход сохранялся более четырех лет и повлек некоторое торможение развития системы». Оказалось, что без кардинального пересмотра модели управления серьезные изменения внутри компании невозможны.
Необходимо было высвободить тот потенциал, который был в коллективе, а не укрощать его. И когда это удалось сделать, то «Буквоед» получил значительные дивиденды. Компания нашла новые пути работы с клиентами, организовала книжные клубы, на базе которых проходят встречи с читателями. Постепенно участие генерального директора в управлении сократилось до 50% и, вместе с тем, темпы роста сети значительно выросли.
«И здесь заслуга каждого сотрудника, осознающего свое участие в росте компании, — считает Денис Котов. — Мы создали корпоративную культуру, при которой каждый чувствует свою заинтересованность в общем процессе. Вспомните анекдот: уборщицу одного космического подразделения спросили “Чем вы тут занимаетесь?”, в ответ услышали: “Мы тут корабли в космос запускаем”. Так вот это наиболее оптимальная схема взаимоотношений в коллективе».
Бизнес сродни спорту. Зачастую побеждает не тот, кто сильнее, но тот, кто здраво оценил свой потенциал, перспективы и грамотно выстроил стратегию действий. И тут главное не загонять себя в рамки сиюминутных задач, а взглянуть на ситуацию сверху, масштабно. Тогда более очевидны и глобальные задачи и незначительные по объему (но не по важности) — на пути к цели. В этой связи должна выстраиваться и корпоративная культура, поддерживающая решение коллективом личных задач, напрямую согласующихся с линией развития компании. Тогда и ларьку ничего не останется, как стать гипермаркетом.
Источник: 
