|
|
Пресса о DataArt
|
Для прессыРоссия и Украина
Юлия Завилейская
Елена Федорова
Наталья Горак
Анастасия Подольская
Ольга Тарасова
Ольга Денисенко США, Великобритания
Вика Виноградова |
||||||||||
|
|
Пресса о DataArt
|
Для прессыРоссия и Украина
Юлия Завилейская
Елена Федорова
Наталья Горак
Анастасия Подольская
Ольга Тарасова
Ольга Денисенко США, Великобритания
Вика Виноградова |
||||||||||
|
Офисы:
|
Центры разработки:
|
Изучая анкету очередного соискателя на вакантное место, работодатель замечает, что графа «опыт работы» изобилует числом пунктов. Реагировать можно по-разному. С одной стороны, частая смена работы подозрительна – возможно, человек конфликтен или ленив. А с другой стороны, мобильность и тяга к новому не вредит хорошему сотруднику. Количество мест работы объясняется же зачастую просто: последнее время в моду входит проектная работа, над которой корпят ПиЭмы (projectmanager).
От египетских пирамид до Projectmanagement Хотя будет неверно говорить о том, что проектная работа только завоевывает рынок. История методик управления проектами насчитывает пять тысяч лет. Из сохранившихся реализованных проектов – Великая китайская стена, египетские пирамиды и ирригационные каналы. Проектами (грандиозными) были и военные походы Чингиз-хана и Александра Македонского, морские экспедиции Колумба и Магеллана. И сейчас существуют серьезные научные работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид, и викинги, когда проводили военные операции.
Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е годы прошлого столетия.«В мировой бизнес-практике существует проверенная временем методология управления проектами (Projectmanagement или сокращенно PM), – рассказывает руководитель компании «Сигнал – Управление проектами» Владислав Кириллов. – Это отдельная специальность, дисциплина, такая же, как давно знакомые нам маркетинг и менеджмент. Очень большой процент работающих бизнесов в мире применяют PM или его разновидности в своей работе. Существуют давно работающие ассоциации, занимающиеся методологией, практическими аспектами PM, издающие общепризнанные стандарты, обучающие и сертифицирующие специалистов в области PM во всем мире. В России существует свой стандарт в области PM, – НТК, но наибольшее распространение получила методология таких организаций, как InternationalProjectManagementAssociation (IPMA) (Швейцария) и ProjectManagementInstitute (США). На русском языке вышли стандарты этих организаций (PMICB и TheGuidetoPMBoK соответственно), существуют российские отделения, проводится обучение, есть возможность получить международные сертификаты в области PM.
Всю деятельность, связанную с современными принципами управления бизнесом, можно разделить на два типа: процессы и проекты. Процесс – набор стандартных действий, многократно повторяемых во времени; результат – «мы работали». Проект – набор, состоящий из цели, ограничений (по срокам, по финансам, по качеству), ресурсов (людских и материальных), количественно измеряемого результата; результат – «мы сделали (не сделали)».
Владислав Кириллов считает основными проблемами при внедрении методов PM в российскую практику управления бизнес-процессами отсутствие знаний и менталитет. «Если в первом случае образовательные процессы достаточно быстро восполнят недостаток менеджерских кадров, знающих основы PM и умеющих применять их на практике, то подвижки в менталитете руководителей, особенно верхнего звена (хозяева, акционеры) происходят очень и очень медленно, – говорит Владислав Юрьевич. – Практика показывает, что элементарное соблюдение установленного порядка распределения полномочий оказывается непреодолимой преградой для любого руководителя «вышестоящего» звена. В результате даже максимально грамотно спланированный проект оказывается в тупике при решении первых же элементарных вопросов. С одной стороны, для большинства нынешних руководителей предприятий, построивших свой бизнес в «боевые» годы первоначального накопления капитала за счет собственной смелости, энергии и самоотдачи, привыкших все вопросы решать лично, на собственной практике знакомых с «откатами» и «распилами», элементарная передача даже части полномочий менеджеру связана с большими нервными затратами. С другой стороны, в условиях роста бизнеса практика личного участия руководителя во всех процессах приводит к значительной потере времени, демотивации персонала, особенно менеджерского звена, и, как результат, к потере управляемости бизнеса».
Нетрадиционное управление По данным американских исследователей, только 26 процентов бизнес-проектов осуществляется успешно. Эта цифра отражает ситуацию в развитом бизнес-сообществе США. Процент успешных проектов в российском бизнесе и того меньше. Следует учесть, что отечественный Projectmanagement имеет более короткую историю, но, по мнению отечественных специалистов, динамично развивается.
Проект возникает там, где необходимо отойти от сложившейся схемы управления. Такой подход оправдывает себя в том случае, когда в компании возникает насущная необходимость освоения принципиально нового продукта или услуг, новой технологии, реорганизации системы управления бизнесом. То есть все оригинальное, требующее переоценки используемых принципов и отхода от сложившихся традиций управления, может быть отнесено к сфере управления проектами.
Алексей Пинигин, директор по развитию ООО «Воронежская девелоперская компания», считает, что потребность в привлечении проектных управленцев, как правило, вызвана ситуациями, связанными с бурным ростом либо диверсификацией бизнеса, то есть когда компания в плановом режиме не успевает подготовить квалифицированные внутренние кадры, а необходимость реализации проекта очевидна.
«Необходимость организации проектного управления особо остро просматривается в тех случаях, когда возникновение нового проекта не является плановым линейным расширением бизнеса, – рассказывает Алексей Пинигин. – Когда проект является сложным и ответственным, но пока не ясно, последует ли за ним подобный проект, либо он останется единичным в биографии компании. В подобных случаях нецелесообразно привлекать высококвалифицированных дорогостоящих специалистов в постоянный штат компании, да и не всегда это удается сделать. Любой квалифицированный ПиЭм внесет в реализацию проекта что-то новое и полезное, то, чего не было в работе компании ранее, а это значит, что решаются не только проблемы отдельно взятого проекта, но и корректируются и отстраиваются процессы работы всей компании в целом».
Своеобразным девизом свободных управленцев может служить фраза: «Видишь проект? Хочешь – бери, хочешь – проходи мимо!». Но чаще ПиЭмы сами предлагают собственные проекты владельцам бизнеса. И тогда уже собственники решают, нужно им это или нет.
«Летучая единица»: надежно и выгодно Считается, что такие внешние консультанты или летучие менеджеры – «единицы» удобные и высокопроизводительные. Как правило, ПиЭмы занимаются тем, что им нравится. Следовательно, конечный результат, который они выдают, гораздо выше, чем у «стационарных» работников. Они – инициативные, отдающиеся полностью работе над проектом. Объяснить это можно двумя факторами. Во-первых, у них четко прописана цель проекта, и они работают на результат, в отличие от постоянных наемных работников, которые работают «на дядю». По сути, также «на дядю» работает и внешний консультант, но при этом у него больше сознания собственной значимости, больше свободы и чувства собственного достоинства. Во многом тому способствует оплата труда – вторая причина работоспособности ПиЭма.
Оплата управляющего проектом и его команды (как правило, тоже привлеченной со стороны) в разы отличается от зарплаты штатных сотрудников. Их работа – это практически всегда новаторство и креатив, и оплачивается она соответственно.
Михаил Завилейский, исполнительный директор компании «DataArt», советует обратить внимание именно на зрелость менеджера. «Количество проектов не имеет значения, – говорит он. – Имеет значение качество исполнения, которое не грех и проверить. И совсем не обязательно, что обширное проектное резюме связано с частой сменой работодателя. Хорошие ПиЭмы под ногами не валяются, и большинство компаний старается обеспечить их интересными проектами на длительное время».
Собственники бизнеса стараются продлить контракт со «своим» ПиЭмом еще и по другой причине: по окончании проекта вместе с управленцем из компании уходят корпоративные тайны.
«Отрицательные стороны в проектной работе при всей ее рациональности оты-скать сложно, – делится опытом Алексей Пинигин. – Но, тем не менее, как и в любом процессе, они есть. В частности, приглашая на очередной проект ПиЭма, компания решает для себя ряд проблем, но вместе с тем приобретает новые. Чем значительнее проект, тем больше степень углубления работы ПиЭма в структуру работы всей компании. Безусловно, принимая человека на проект, компания ожидает от него как высокого профессионального уровня, так и определенной базы моральных принципов, но при этом необходимо понимать, что ПиЭМ, как правило, временный сотрудник компании, а значит, шанс того, что конкурентная среда получит высококвалифицированного специалиста, досконально знающего все сильные и слабые стороны вашей компании, возрастает в геометрической прогрессии.
Управление рисками и симптомы «больного» проектаВывести формулу успешного управления проекта практически невозможно. Учесть все нюансы и предвосхитить события, выходящие за рамки планируемого мероприятия под силу лишь избранным. Шанс, что вы доверите управление тому самому избранному, очень мал. Однако приблизить положительный результат возможно, соблюдая правила проектного планирования.
Стоит поочередно следовать этапам проекта: планирование целей, определение операций, планирование ресурсов, определение взаимосвязи операций, оценка длительности операций, оценка стоимости, разработка бюджета. Надо добавить, что каждый из вышеперечисленных этапов может повторяться несколько раз – до тех пор, пока не будет получен желаемый результат.
Вот что рассказывает о своих «правилах игры» Александр Белгороков, директор региональных медиапроектов Коммуникативного агентства «AdPoint» (Москва), содиректор проекта www.adconsult.ru, сопредседатель Ассоциации Телерадиокомпаний Юга России: «С моей точки зрения, в любом проекте есть три важнейших фактора. Первый: движение из пункта Б в пункт А, а не наоборот. Необходимо представить себе очень явственно, что цель уже достигнута, и мыслить в контексте того, как вам уже удалось достичь этой цели. Это примерно то же, как шахматист, про которого говорят, что он мыслит на несколько ходов вперед, а на самом деле мыслит на несколько ходов назад. То есть он сначала представляет себе ту позицию, в которой он хочет очутиться, а потом отворачивает ситуацию назад в исходное положение. Второй фактор: аддитивность проекта, т.?е. способность разбить его на подкомпоненты. К примеру, задача забеременеть или поступить в университет – не аддитивна. Нельзя немного забеременеть или частично поступить. Задача же похудеть на 20 килограмм может быть разбита на подзадачи – похудеть на 5 или 10?кг. Проблема в том, что чрезмерно масштабную задачу (проект) мозг воспринимает панически, а паника рождает ощущение невозможности. И, в-третьих, здоровое пренебрежение невозможным. Я сторонник тезиса о том, что если мы можем об этом мечтать, то можем это и сделать. Если мы решаем не масштабные проекты, то это не мобилизует всех ресурсов. Если проект масштабен, и мы верим в его возможность – то мы работаем на пределе наших эмоциональных и прагматических возможностей».
Не менее важно уметь определить тот «переломный» момент, когда проект становится провальным. Здесь лучше довериться интуиции и собственному опыту. Если у ПиЭма были такие печальные уроки, он их никогда не забудет. Зато впоследствии менеджеры проекта с легкостью узнают нехорошие симптомы.
Руководитель экспертной группы «Проекты управления репутацией» Валерий Мальцев считает, что особое внимание следует уделять управлению рисками. «По сути дела, управление проектом – это и есть управление проектными рисками, – говорит он. – И менеджеры проектов не только должны предвидеть риски, но и обязаны часть из них брать на себя (тем самым снимая долю ответственности со своих инвесторов и работодателей, но одновременно рискуя собственной репутацией). При осуществлении проектов нужно постоянно помнить о вариантах выхода из конкретного проекта. Ведь недаром современные требования к бизнес-планам обязательно включают в себя пункты «выход из бизнеса».
Михаил Завилейский говорит о том, что «хороший проект завершается примерно в указанный срок, примерно укладывается в бюджет и дает ожидаемый результат. Если какое-то из условий не выполнено, то проект удачным назвать трудно».
«По моим наблюдениям, жители России больше приспособлены к работе в проектах, чем к поддержанию и совершенствованию процессов. Процент проектов, которые доходят до логического конца, несмотря на все трудности, не хуже мирового. Гораздо печальнее дело обстоит со способностью укладываться в срок и оставаться в бюджете. Причины этого в том, что большинство российских менеджеров ищет самовыражения и самоутверждения, делая проекты интересными, т.?е. трудными. И делает это, «творчески расширяя списки целей и задач».
Все же развивающийся российский проектный рынок дает право рассчитывать на изменение ситуации. Сейчас появляется все больше зрелых менеджеров, понимающих, что исполнить проект строго в соответствии с целями, с экономией бюджета и точно в срок – задача гораздо более благодарная. Помимо прочего необходимо помнить, что ПиЭм – человек, который рискует собственной деловой репутацией при реализации проекта. В его же интересах рассчитать правильно свои силы и не взяться за непосильный для него проект.
Управление проектами – одно из самых быстроразвивающихся направлений в бизнесе. Эффективность проектного подхода доказана на примере крупных мировых компаний. Но один из плюсов заключается в том, что реализовать проект можно на базе любой фирмы вне зависимости от ее размеров, форм собственности и количества сотрудников. Разница лишь в масштабах проектной работы.
Привлечь управленца со стороны – означает то же, что впустить новую кровь в коллектив. Как правило, харизматичные ПиЭмы с креативным мышлением становятся лидерами. Но лидерами временными, лишь на время осуществления проекта.
Необходимость проектной работы по осуществлению новых идей, внедрению новых услуг или продуктов, разработка усовершенствованных программ в результате обернется переходом компании на очередной этап развития. Ситуация с наемными ПиЭмами легко вписывается в рамки известной присказки:
