• Абсентизм, т.е. отсутствие на рабочем месте по любым причинам, тесно связан с уровнем удовлетворенности
• Лучший способ оценить удовлетворенность – это спросить, хочет ли сотрудник праздновать День Рождения в офисе

Проанализировав собственные ощущения и опыт последних лет, я вынужден был согласиться с тезисами на 100%. Более того, существует положительная обратная связь – чем больше потребностей мы удовлетворяем на работе, тем более удовлетворены работой, и тем больше мы проводим времени на работе, и тем больше находим возможностей для удовлетворения новых потребностей и т.д. Таким образом, если вам кажется, что работать надо на работе и отдыхать надо дома, то скорее всего у вас не все в порядке с удовлетворенностью.

Итак, есть четкая связь между удовлетворенностью сотрудников и готовностью смешивать личное и офисное пространства. Удовлетворенный сотрудник отдает личное пространство и бизнесу и… сталкивается с конкуренцией других претендентов на его личное пространство – в первую очередь семьи и друзей. Именно в этот перед нами встает классическая проблема нахождения баланса, установления подвижной границы в социальном пространстве-времени между корпоративным и личным. Способам нахождения баланса и роли в этом современных ИКТ посвящена эта статья.

Компания часто заинтересована в том, чтобы ключевые сотрудники были доступны в любое время и в любом месте. Огромный прорыв случился с появлением сотовых телефонов, однако возможность поднять трубку есть не всегда. С ростом напряженности рабочего графика вероятность успешного установления постоянного соединения по первому требованию падает, и место телефонных разговоров занимают электронная почта и ее мобильные аналоги – голосовая почта, SMS, коммуникаторы – BlackBerry, PDA, SmartPhones. Распространение сетей WiFi, WiMax, помноженное на безопасный удаленный доступ к корпоративным сетям (VPN), стирает границы офиса полностью. Наконец, круг замыкается через IP-телефонию и видеоконференции.

Итак, мы оснастили мобильными устройствами и домашним Интернетом ключевых сотрудников и рассчитываем на них 24 часа 7 дней в неделю. Для того, чтобы расчет оправдался, следует использовать специальные практики на трех уровнях – коммуникационном, организационном и культурном.

Коммуникационный уровень:

• «Продавайте» сотрудникам средства коммуникации как способ освобождения, а не закабаления. Ведь в ответственные периоды и напряженные моменты можно не сидеть в офисе с раннего утра до позднего вечера, а спокойно уйти домой – в случае чего позовут.
• Следует популяризовать и вознаграждать случаи внеурочного героизма, но ТОЛЬКО в связи с действительно важными и критическими событиями, это важно для поддержания баланса.
• Следует четко описать и коммуницировать на все уровни связь между внеурочными подключениями к работе и важнейшими метриками успеха компании – уровнем удовлетворенности клиентов, объемом продаж, снижением затрат.

Организационный уровень:

• Используйте наиболее эффективные средства для связи. Обычно SMS лучше, чем звонок (посмотреть на SMS можно без вреда для окружающих в театре, на семинаре или собрании, среди ночи). Если реакции на SMS нет, то можно коротко позвонить, даже если на звонок не будет ответа, то адресат скорее всего обратит внимание на SMS. В США до сих пор популярны цифровые пейджеры для этих целей, они бывают даже водонепроницаемые.
• Убедитесь, что у привлеченного во внеурочное время сотрудника есть необходимые средства для быстрого решения проблемы. Для системного администратора – это быстрый Интернет и удаленный доступ к сети компании, 24x7 дежурный в офисе для «удаленного нажимания кнопок». Для менеджера – удаленный доступ к информационным ресурсам, системам документооборота, наличие чрезвычайных полномочий. Хорошо бы иметь инструкцию для особых случаев. Наконец, наличие корпоративного счета для вызова такси способно решить множество проблем (для старших менеджеров проблема вызова машины и нескольких сотен рублей кажется смешной, но удивительно много людей считает, что «наши люди в булочную на такси не ездят»)
• Для тех, кто может быть привлечен во внеурочное время с большой вероятностью (например, дежурный переводчик или системный администратор), хорошо бы провести тренинги. Я много раз убеждал охрану пропустить ночью человека, забывшего пропуск и даже как-то раз рассказывал, где в офисе включается свет.

Культурный уровень:

• Очень опасно, если внеурочные вызовы становятся нормой. Это должна быть особая мера, использующий ее должен осознавать причиняемые неудобства и испытывать чувство вины.
• В случае неурочного вызова надо предоставлять дополнительную компенсацию, как материальную, так и эмоциональную. Если есть возможность вырванному на пару часов с празднования свадьбы сотруднику вручить букет и бутылку коньяка для триумфального возвращения – хорошо это сделать.

Напоследок – о трудоголизме…

В заключение, хочется обсудить проблему трудоголизма. Сотрудник может добровольно работать по 60-100 часов в неделю, в офисе, дома, везде. Такой подход может даже поощряться компанией - растет отдача на сотрудника, снижается число рабочих мест, падают затраты. Но у любой медали есть обратная сторона, и преимущества на короткой дистанции оборачиваются потерями на длинной – усталость, проблемы в семье, потеря внимания и возрастающее число ошибок и срывов обходятся дорого. Поэтому компании, поощряющие трудоголизм, так часто выталкивают сотрудников при первых признаках «выгорания» или даже заранее. Они просто не хотят расплачиваться. Компания, рассчитывающая на долговременные и партнерские отношения с сотрудниками должна противостоять трудоголизму. Пару рассуждений, позволяющие охладить «горячие головы» я привожу ниже:

• «Незаменимый» сотрудник, выполняющий уникальные функции днем и ночью создает огромные риски для компании. А если он заболеет? А если захочет уйти? И ведь случится это в самый неподходящий момент… Такую угрозу лучше ликвидировать сразу, даже ценой увольнения трудоголика.
• Работая очень много при фиксированной оплате ты фактически демпингуешь, обесцениваешь свой труд и труд коллег. Из-за этого финансовое управление не видит реальной стоимости рабочей силы, совершает ошибки в бюджетном планировании и создает угрозу конкурентоспособности компании на рынке труда.

• Какие потребности смогут удовлетворить люди за счет работы в нашей компании?
• Какие механизмы удовлетворения этих потребностей работают?
• Какие преимущества в степени удовлетворения потребностей имеет наша компания? Какие уникальные механизмы она реализует?

• удовлетворенность сотрудника;
• выходные барьеры;
• наличие внешних возможностей;
• осведомленность о внешних возможностях.