|
|
Пресса о DataArt
|
Для прессыРоссия и Украина
Юлия Завилейская
Елена Федорова
Наталья Горак
Анастасия Подольская
Ольга Тарасова
Ольга Денисенко США, Великобритания
Вика Виноградова |
||||||||||
|
|
Пресса о DataArt
|
Для прессыРоссия и Украина
Юлия Завилейская
Елена Федорова
Наталья Горак
Анастасия Подольская
Ольга Тарасова
Ольга Денисенко США, Великобритания
Вика Виноградова |
||||||||||
|
Офисы:
|
Центры разработки:
|
Креативные группы наиболее эффективны в демократических компаниях, способных смириться с автономией творческого коллектива.
Впоисках конкурентных преимуществ компании разных типов создают в своей структуре специальные подразделения, призванные творчески решать сложные проблемы. В отличие от постоянных административных отделов, такие подразделения часто формируются из ресурсов компании для реализации одного проекта или решения конкретной задачи, после чего распадаются.
«При правильной постановке дела креативная работа – такой же сильный козырь, как личные связи или достигнутая фирмой низкая себестоимость товара», – говорит исполнительный директор компании DataArt (программное обеспечение) Михаил Завилейский. Вместе с тем практика показывает, что результативная творческая работа – редкое явление. Не часто удается избежать ситуации, когда внутренняя культура креативной группы вступает в конфликт с корпоративными правилами компании в целом.
Для тех, кто слышитКреативные группы – это «группы прорыва», нацеленные на поиск нестандартных решений. Необычна и их структура. Как правило, в креативных группах отсутствует жесткая иерархия, они структурированы горизонтально. За свою работу команда несет коллективную ответственность. В западной теории менеджмента концепция подобной организации получила название «команда равных» (team of peers). Ее идея состоит в том, чтобы закрыть поле ответственности равномерно, поскольку в критических ситуациях концентрация власти в руках одного начальника может привести к срыву работы. По этой причине в Microsoft, например, нет даже термина «менеджер проекта»: управленческие полномочия распределены между менеджером программы и менеджером продукта – один специализируется на организационной, а другой на технической стороне работы.
Главная задача на этапе создания группы – достичь оптимального сочетания разных типов людей, ориентированных на креативную работу. «Синтез новых идей происходит благодаря молодости, энергии, способности находить неожиданные технологические решения, если они сочетаются с опытом старшего поколения и накопленными компанией знаниями», – говорит президент компании «Механобр-Техника» (инжиниринг и производство оборудования) Леонид Вайсберг. Однако далеко не все талантливые и опытные сотрудники подходят для работы в креативной группе. «Бывает два типа творческих людей, – размышляет Михаил Завилейский, – те, кто умеет слушать, и те, кто к этому совсем не способен. Со вторыми работать, к сожалению, невозможно. Люди первого типа обычно не настаивают на том, чтобы прошла именно их идея, и рады, когда получается продукт коллективного творчества. Это очень ценные качества».
Когда круг кандидатов для коллективной работы примерно определен, их нужно заинтересовать в решении возникшей задачи. Многие компании стараются привлечь к ее обсуждению максимальное число заинтересованных людей из тех, кто «годен» к совместному творчеству. Например, в DataArt cотрудникам отправляется краткая информация о задаче и все, кому она кажется интересной, приходят на установочное собрание. Здесь менеджеры должны представить проблему таким образом, чтобы группе захотелось ее решить. Сделать это можно по-разному.
Одни излагают проблему структурно, раскладывая все по полочкам, другие мыслят образно, пытаясь «зацепить» собравшихся в том числе яркими эмоциями. В любом случае потенциальные члены группы должны получить максимальную информацию о задачах. «Дозировать данные – последнее дело, – говорит Михаил Завилейский. – Если компания ограничивает информацию, значит она не доверяет сотрудникам и хочет иметь над ними власть. Все это негативно сказывается на проекте».
Ко второму-третьему собранию состав команды, как правило, определен. Именно на начальных этапах благодаря тщательному подбору людей, общей заинтересованности в решении задачи и свободному обмену информацией формируется особая культура группы, способствующая прорыву.
Без страха и упрекаАтмосфера, необходимая для эффективной работы команды, обеспечивается как минимум двумя факторами – отсутствием у сотрудников каких бы то ни было страхов и максимальным комфортом рабочего процесса. Креативные задачи, как правило, решаются в условиях высокого риска, поэтому важно с самого начала закрепить у членов группы веру в успех начинания. Психологи четко разграничивают мотивацию двух родов – на успех и на избегание неудачи. Задача менеджеров креативной команды – ни в коем случае не сформировать у сотрудников мотивы второго рода.
«Самая опасная психология – защищаться от неудачи тем тезисом, что получилось плохо, но мы не очень-то и старались, – размышляет Михаил Завилейский. – Закрепление такого поведения смертельно для бизнеса. Разумная реакция группы на проигрыш будет примерно такой: мы очень старались и сделали все, что в наших силах. Заказчику не понравилось решение, это иногда случается, но мы считаем, что попытка была выдающейся».
Важно, чтобы не только участники группы, но также их лидер и руководство компании правильно относились к проигрышам. Психологи считают, что потребность в творчестве изначально присуща людям. Однако чтобы она реализовалась, у человека, в соответствии с пирамидой Маслоу, должно быть, в частности, сформировано чувство безопасности. «Важнейшее условие для творческого процесса – отсутствие наказаний, – развивает эту мысль Завилейский. – Нельзя допускать битья по рукам и подавления инициативы. Все вопросы, в том числе неприятные, нужно обсуждать свободно и спокойно».
Удовлетворение от самого процесса работы создает благоприятную для инноваций обстановку. Давно подмечено, что новые идеи рождаются в атмосфере взаимного уважения и отсутствия формализма. О важности неформальной обстановки рассказывает, в частности, креативный директор рекламного агентства Zero Сергей Ушан. «Обыватели часто говорят о творческом процессе как о шаманском таинстве, в которое посвящены избранные, – рассуждает он. – На самом деле собираются обычные люди, которые друг другу интересны, курят, выпивают и мыслят вслух. Важно, чтобы им было комфортно. Когда мы переезжали в новый офис, архитектор предлагал открыть в нем кислородный бар, чтобы мы питались креативным воздухом. Мы отказались и открыли обычный бар – с алкоголем и сигаретами».
Ограниченный суверенитет Дэвид Мейстер, большой знаток в вопросе управления профессионалами, важнейшим фактором успешной работы специалиста считает автономию. В его трактовке квалифицированный сотрудник заключает с компанией негласное соглашение – он обеспечивает результат теми средствами, которые сам считает оптимальными, действуя на свой страх и риск. Но у автономии есть границы. Обязательная функция креативного начальника – оставаться в контакте с исполнителем, тщательно контролировать сроки и качество его работы. «Возьмем, к примеру, хорошего программиста, – рассуждает директор департамента морских тренажеров компании „Транзас“ (ПО и оборудование) Сергей Емельянов. – По большому счету, ему все равно, что писать. Если задача кажется такому специалисту интересной, он может работать над ней очень долго, пытаясь найти вместо частного решения общий алгоритм для целого класса подобных задач».
Для того чтобы проект был сдан в срок, творческий процесс обычно делится на несколько отрезков и определяются контрольные точки. Автономия профессионала подразумевает, что он сам следит за сроком прохождения точек – в этом его обязательство перед группой, а менеджер вмешивается только в крайних случаях. «Если сотрудник обещает выполнить работу за неделю, а потом заявляет, что не получилось и нужно еще семь дней, – это чрезвычайное происшествие, – говорит Михаил Завилейский. – Идеальный вариант – предупредить заранее. Соблюдение сроков – важнейший культурный аспект».
Скорость решения задач критически важна не только для заказчика, но и для самой креативной группы. Любая, даже самая интересная идея со временем воспринимается человеком как рутина. Соответственно, менеджерам проектов приходится постоянно искать золотую середину: задачу нужно решить быстро, но не в ущерб качеству, творческие начинания сотрудников надо поощрять, но и не давать им разливаться через край (как в случае с программистами, о которых говорил представитель «Транзаса»). В компании с тотальным контролем такой стиль работы, предусматривающий осторожное балансирование, вряд ли будет органичным. Малейший сдвиг сроков или признание группы в том, что задача сложнее, чем казалось, может рассматриваться как леность и саботаж, приводя к штрафам и еще большему контролю.
Проблема – это удовольствиеКреативным группам нередко приходится работать в режиме аврала. Заказчик может потребовать что-то переделать или срочно дополнить. В этом случае группа вынуждена работать по ночам или в выходные.
«При возникновении проблемы первое человеческое желание – оттолкнуть ее от себя, спустить куда-то вниз, – комментирует Михаил Завилейский. – Самое главное – побороть это желание. Менеджеру нужно понимать, что решение проблемы – это и есть удовольствие, это часть бизнеса. Такое понимание позволяет очень спокойно относиться к проблемам, и ваше спокойствие передается членам группы. Мы всегда выходим из аврала без криков и „наездов“».
Правильное отношение к авралам подразумевает, в частности, грамотную мотивацию членов группы. Далеко не все менеджеры понимают, что сверхурочная работа всегда требует дополнительной оплаты. Мы не раз слышали мнение, что для творческих людей количество времени, потраченного на интересную проблему, не имеет значения. Соответственно, по итогам работы сотрудников могут отблагодарить, скажем, групповым фото и почетной грамотой, не вспоминая о дополнительных деньгах.
Между тем фирмы, имеющие большой опыт работы с креативными группами, формируют специальные фонды для поощрения сверхурочного или особенно успешного труда творческих людей. Во многих компаниях премиальным фондом проекта распоряжается сама проектная группа. Те деньги, что не распределились за год, выплачиваются в виде новогодних премий. Общая идея состоит в том, что креативные работники не менее нуждаются в материальной мотивации, чем, например, менеджеры по продажам.
Дополнительным стимулом для людей, работающих в креативных группах, является нетрадиционная система начисления зарплат. Нередко в творческих подразделениях зарплата прямо не коррелирует с должностью: менеджер может получать существенно меньше, чем яркий и опытный программист в его проекте.
Изолятор или лаборатория?Итак, эффективная работа креативных групп базируется на ряде ценностей – положительной мотивации, открытом обмене информацией, коллективной ответственности и внутреннем этическом кодексе. Очень важно, чтобы эти ценности разделялись компанией в целом. Топ-менеджмент, живущий в другой культуре, лишь временно может допускать наличие «инородного тела» в своей фирме. Вряд ли он удержится от того, чтобы нарушить автономию креативных групп и их отдельных участников.
Авторитарные и непрозрачные компании, которым тем не менее нужны творческие решения, часто наказывают сами себя. «Я знаю примеры так называемых „креативных организаций“, в которых творческих специалистов рассматривают как работников за конвейером, – говорит Сергей Ушан. – Жесткая и, что самое скверное, формальная дисциплина, непрозрачная зарплатно-премиальная политика. Вместо того чтобы гордиться своими сотрудниками, работодатели не персонифицируют авторство проектов. В итоге лучшие специалисты оттуда уходят, а компания теряет деловую репутацию».
Впрочем, нельзя сказать, что жесткая дисциплина – всегда негативный фактор. Повседневные рабочие нормы являются отражением ценностей, которые были заложены при основании компании и для нее органичны. Тем не менее, принимая решение об организации креативных групп, важно понять, к какому типу компания принадлежит.
«Есть две концепции организационного управления, – размышляет директор по организационной структуре и бизнес-процессам дистрибуторской компании OCS Наталья Соболева. – Условно можно назвать это „принципом коридора“ и „принципом вектора на плоскости“. В первом случае для сотрудников устанавливаются жесткие должностные инструкции, где расписан каждый шаг. Во втором варианте сотрудники получают цели, двигаться к которым можно любым способом – на плоскости, сформированной базовыми ценностями компании».
Как резюмирует Соболева, «основное различие, наверное, в том, что по мысли системщиков, пользующихся „принципом коридора“, люди существуют для организации, а по мнению гуманистов („вектор на плоскости“), организация существует для людей».
Системным компаниям лучше отдавать креативную работу на аутсорсинг. Если же такая компания твердо решила создать творческий отдел в своей структуре, то его лучше полностью изолировать от других подразделений, чтобы исключить культурное взаимовлияние. Так поступают многие западные корпорации – они размещают «группы прорыва» в отдельных зданиях и создают для них особую систему подчинения. Гуманистически ориентированным компаниям, наоборот, стоит рассматривать креативные группы как своеобразную лабораторию культурных ценностей. После завершения проекта и распада группы ее участники могут перенести элементы сформированной культуры в стационарные отделы компании, способствуя ее развитию.
Источник: 
