Две стратегии доверия
Понедельник, 14 мая, 2012Вечная дилемма при рассуждениях на заданную тему – на полюсах всегда все понятно, реальность же где-то между ними, и вся в тумане. Про доверие написано много книжек и статей, а я хочу поделиться собственным практическим опытом в этой области. Но в силу характера, практика без теории мне не дается, и, в первую очередь, проговорим про две полярные стратегии в области доверия. Их положительное качество – говорят, что следует делать именно нам (ну, то есть мне) в различных ситуациях, а не являются призывами к окружающим, какими им надо быть, чтобы оправдывать доверие.
Карательный флот над планетой
Первая стратегия базируется на том, что в основе доверия лежит адекватность, предсказуемость того, кому мы доверяем. Когда мы обдумываем ситуации, планируем групповые активности, как и всегда, оперируем образами окружающих. Если эти образы хороши, похожи на оригиналы, реальное поведение окружающих нас не удивляет, мы легко можем доверять им. Если наши представления ложны или существенно неполны, то оригиналы нас удивляют, раздражают, «обманывают доверие».
В рамках этой стратегии есть несколько занятных следствий.
Самое очевидное – люди, как и софтверные системы, хороши в меру их изученности. Это не новость – старый друг лучше новых двух. Коллега, который систематически ошибается в оценках времени на выполнение той или иной задачи раза в два, м. б. очень хорош, если мы знаем этот его недостаток. Особенно если при этом коллега таки делает задачи раза в два быстрее, чем другие инженеры, пусть и попадающие в оценки без проблем. За счет знания людей мы можем корректировать их заявления, правильно интерпретировать поведение и т. д.
Еще одно следствие – умный враг лучше глупого друга. Умный – в смысле думающий о будущем и своем поведении, враг – в смысле оппонент или конкурент. Глупый в этом смысле ведет себя непредсказуемо – как бог на душу положит или как все, и слабо адекватен в принципе.
В рамках такой стратегии залогом доверия вполне может выступать контроль. Играя в Galaxy (такая космическая стратегия по электронной почте), доверял союзникам, когда мой карательный флот висел над их планетами, пока они воевали за общие интересы. Да, нехорошо, но они хотели выиграть, а я обеспечивал победу альянса, хоть и достаточно тираническим путем.
Наконец, оптимальное начало отношений – это нулевые ожидания от новых знакомых и их изучение. Максимальный акцент на явные выражения намерений или отношений, на значимые поступки. Минимальный – на собственные ощущения, ассоциации, предыдущий опыт. Бегающие глаза или странная одежда не значат ничего, как и правильная речь и безупречный английский, если мы ищем инженера. Важно не попасть в ловушку «эффекта ореола», заставляющего армейских офицеров искать в прекрасном теле высокий дух, когда на деле – одно из двух.
В этом смысле внутренняя среда компании, ориентированная на четкое определение обязанностей, разграничение зон ответственности, формальную отчетность и оценку персонала в большой степени стимулирует такой подход, как минимум в теории. В теории – потому что люди редко ведут так, как мы этого от них хотим, и на стимулы реагируют сложным образом. Мало того, большую часть жизни мы проводим в семье, среди друзей или «в кружках по интересам», где работают совсем иные механизмы, лежащие в основе альтернативной стратегии.
Моральный абсолют
Вторая стратегия базируется на безусловном доверии, на принятии доверия как взаимной ценности. В норме, на родных мы можем положиться полностью и в любых раскладах, как и на тех, с кем съели пуд соли. Безусловное доверие зиждется на принятии доверия как ценности, как морального абсолюта для обеих сторон.
В далеком 2002 году DataArt оставался по духу американской компанией – мы платили хорошие зарплаты и не обращали внимания на трудовое регулирование. Отпуск был маленький, никаких страховок и бесплатных фруктов с печеньками в офисах не было и в помине, даже кофе был платным. Выпив чашку, надо было бросить в стаканчик 10 рублей. Коробка с деньгами стояла в офисной приемной, дожидаясь очередной закупки зерен. И вот оттуда стали пропадать деньги – рублей по 300-500. После второго случая купили систему скрытого видеонаблюдения. Два месяца вели запись. После третьего инцидента выяснили личность похитителя. Поговорили, поверили, что это было поведенческой девиацией, а не криминалом. В наказание заморозили зарплату на пару лет, в награду получили блестящего менеджера, сделавшего отличную карьеру и принесшего компании огромную пользу.
Видеосистему демонтировали сразу и через некоторое время потеряли совсем. И, надо сказать, что за прошедшие 10 лет систематического воровства больше не случалось, что-то вроде пропадало, но никогда не было необходимости признать, что это сделали «свои». Вопрос первый, если бы оставили видеонаблюдение, то насколько верили бы, что именно благодаря этому больше никто не ворует? Вопрос второй: сколько потратили бы на ее масштабирование, когда компания выросла в 10 раз?
Доверие как ценность позволяет сильно экономить на изучении и контроле. В той же Galaxy можно было попить пива с союзником или хотя бы перейти на реальные адреса – и карательный флот уже не нужен, мало кто готов кинуть реального знакомого от собственного имени. На самом деле людей, не считающих доверие ценностью, достаточно мало, а через входные фильтры организации с сильной культурой их пробивается и того меньше. Злоупотребление доверием попадает в разряд рисков, которыми стоит управлять, но не стоит принимать как фактор влияния на основной план.
Контроль в данном случае не только не нужен, но и вреден – символически он показывает недостаток доверия, вступая в противоречие с ценностной установкой и создавая трения.
Но проблемы с ценностью доверия возникают на эмоциональном уровне. В отличие от рационального подхода в первой стратегии, когда злоупотребление доверием со стороны коллеги или клиента разумно рассматривать как собственную недоработку, «удар по ценности» мы неизбежно воспринимаем эмоционально – так уж это работает. Нарушитель ощущается плохим, со всеми вытекающими и далеко идущими последствиями.
Как минимум, нам придется сильно напрягаться, чтобы не оказаться в ситуации конфронтации с обманувшим доверие партнером. Как максимум, вы, группа или даже вся организация может выдать мощную защитную реакцию, выражающуюся в презумпции недоверия, когда новичкам приходится долго и дорого доказывать то, что им можно и стоит доверять. Вплоть до инверсии ценности на тотальное недоверие и полный контроль.
Еще больше проблем в отношениях с внешним миром. Все, кто не находится в пространстве доверия, воспринимаются как чужие, и, подсознательно, плохие. В том числе организации-партнеры, клиенты, поставщики, с которыми не получилось сдружиться. Экономия внутри компании может обернуться огромными затратами на паранойю в области внешних сношений, попытки оградить себя от чужаков, стремлением выстроить исключительно формальные и зарегулированные отношения. Что не уберегает от острых переживаний, когда что-то идет не так, и контрактная магия не помогает – всех не засудишь. Вот и получается иногда, что без баньки-водки или хотя бы совместно пережитой программы MBA бизнес не идет. Ну, а на уровне наших проектов – без визитов в гости, совместных ужинов и дружно пережитого кризиса.
Что же делать в рамках второй стратегии? Терпеть душевную боль, не давая ей вызывать эмоциональную бурю. Осознавать пользу от ценности и возникающие издержки, не давать последним лишить нас ее.
И, как и было обещано в начале, пару шагов в сторону реального мира. Обе стратегии хороши, и еще лучше они вместе. Первая стратегия прекрасно срабатывает, когда вторую применять страшно или просто не получается. Не могу не отослать к прекрасному творчеству наших коллег:. Стабильное доверие без прозрачности возможно только в рамках второй стратегии, и, чем больше мы полагаемся исключительно на нее, тем выше риски, и тем больше должна быть уверенность в готовности обеих сторон перетерпеть боль при просчетах.