Президент нашего херсонского офиса Александр Спиваковский поздравил первокурсников Херсонского государственного университета с новым учебным годом и поведал будущим IТ-специалистам о перспективах их успешной самореализации в выбранной специальности, а PR Manager Ольга Денисенко рассказала о DataArt в Херсоне.
27 и 28 августа для некоторых айтишников из девяти городов России и СНГ прошли под особым знаком – знаком хакатона по Google Chrome. Очень приятно, что наш разработчик Дима Тарасов – единственный участник, выступивший с проектом не только от Воронежа, но от центральной России.
Его проект «Расширение для Google Chrome, которое пока что называется «Contact»» должен объединять различные социальные сети и давать возможность быстрого доступа к данным человека из разных источников. «Например, вы заходите в веб-интерфейс Gmail, наводите на e-mail отправителя письма и видите во всплывающем окошке имя, фамилию, фотографию и день рождения человека, которые были взяты из какой-либо социальной сети, блога или даже из нескольких источников», – пояснил идею проекта Дима. Хочется надеется, что он войдет в число трех победителей и получит залуженный приз во время церемонии награждения на Google Developer Day 2011 Russia.
Мы такие разные прекрасные здесь,
кто-то – няшный зайка, кто-то – просто жесть.
IT для нас – состоянье души,
и в этом состоянии мы очень хороши!
Мы многообразны и многолики,
DataArt – это умные добрые фрики.
Ты приходи к нам, ползи, лети,
и будем вместе инджоить IT!
Йоу, инджоить IT!
Недавно в нашем киевском офисе в очередной раз собрался Клуб управления людьми в IТ-компаниях (КУЛ ИТ), бессменно возглавляемый известным экспертом по управлению персоналом и большим другом DataArt Викой Придатко. Как всегда, заседание посвятили актуальным и интересным практическим вопросам, что не мешало завсегдатаям, в том числе, нашим киевским коллегам, провести время приятно и весело. Подтверждением – прилагаемая видеозапись.
Как говорит Ицхак Адизес, залог процветания компании – в долговременных отношениях с удовлетворенными клиентами, а как говорит Дэвид Майстер, удовлетворенные клиенты – это те, кто получают то, чего ожидают, или чуть больше ;). Таким образом, попадание в ожидания клиентов – это не просто важно, это самое важное, что есть в нашем бизнесе.
Не будем сейчас касаться диалектического противоречия между необходимостью обещать клиентам побольше, чтобы получить заказ, и потребностью в формировании адекватных ожиданий. В маркетинге есть много хороших рецептов, да и копья в этой области продолжают ломаться по сей день.
Но есть и еще один парадокс, лежащий уже глубже в операционной области. Если, например, в начальной фазе проекта мы работаем спокойно и рапортуем, что все идет гладко и по плану, мы создаем ожидания, что дальше все будет не хуже. А когда заканчивается «романтическая» фаза, и приходит время разбираться с неприятными сюрпризами и скелетами из шкафов, то у клиента возникает ощущение обманутых ожиданий, чего и хотелось, конечно, избежать.
Способ этот очень глупый с точки зрения большинства представителей IT-индустрии, но это от того, что особи с пониженной паранойей редко выживают в нашей среде. Однако нехватка коммуникабельных и позитивных персон часто выводит на передний край исполнителей данной техники, и она весьма распространена. Действительно, если все, что вызывает раздражение клиента, – это плохие новости, то не надо ему их сообщать. А если уж сообщать, то максимально приуменьшая их значимость, маскируя в этой области новостями и оптимистичными планами.
Опаздываем по расписанию? Ничего, конечно, нагоним потом! Работает медленно? Разгоним! Падает? Починим! А зато мы сделали суперфичу и применили вот такой архитектурный шаблон, что увеличит крутизну всего проекта на 50%!
Казалось бы, пустая затея – потом ведь все выйдет на чистую воду, и мало не покажется. Однако, как говорил мудрый Ходжа Насреддин, пообещавший эмиру в отдаленной перспективе научить осла читать, за время обучения точно кто-то умрет – или эмир, или ишак, или, на худой конец, сам Ходжа. А в нашей реальности и проект могут прикрыть, и людей поменять, и еще много чего может случиться даже при массовой физической выживаемости всех участников затеи.
Все способы, кроме этого, полагаются на то, что у людей есть вторая сигнальная система, и можно коммуникациями компенсировать недостатки практического опыта. Но армия работает с теми, кого дают, и на разговоры полагаться не привыкла. Ночные наряды, учебные тревоги, строевые занятия и прочие способы армейского воспитания направлены не на достижение конкретных целей, а на привыкание организмов бойцов к отсутствию во внешней среде всякой стабильности, справедливости, осмысленности и прочих феноменов, ожидание которых в условиях боевых действий не только бесполезно, но и крайне опасно.
Очевидный способ превзойти ожидания – это заранее их занизить. Если с самого начала драматизировать сложность и рискованность проекта, предсказывать беды и горести, но при этом суметь не спугнуть клиента, то порадовать его будет легче легкого.
Сложность с таким подходом даже не в исполнительском мастерстве. Люди часто склонны выбрать плохое, если верят что все так плохо, что другое и неизвестное еще хуже. Проблема в том, что проекты длятся долго, а эмоциональные и легкомысленные клиенты в IT встречаются редко. И мальчики, кричащие «волки-волки», теряют доверие. Их не пытаются переубеждать, просто записывают в пессимисты и начинают игнорировать их мрачные пророчества.
Проекты выполняются живыми людьми в изменчивой социальной и экономической среде. Изменчивость присуща всему живому. Но, когда болеет ребенок, первое желание – постоянно мерять температуру и регулярными порциями таблеток удерживать его температуру в состоянии нормы. Но вот только норма – это не 36.6 °С, это интервал шириной в градус и с индивидуальными границами. А если мы заранее индивидуальные измерения нормы не провели, то переживать надо, только если температура уж совсем высокая.
Разговор о статистике навевает скуку на многих менеджеров, не имеющих соответствующего образования. Однако тот же объект, но вид с боку, а именно – разговор о рисках, воспринимается куда легче. Все зрелые менеджеры знают, что риски есть всегда и ими нужно управлять. К сожалению, меньшее число знает, как управлять рисками, а еще меньшее умеет это делать. Однако разговор о рисках остается едва ли не лучшим соусом для цивилизованного управления ожиданиями.
Риски – это те самые маловероятные события из статистики, которые не вписываются в естественную изменчивость процесса и требуют корректирующих действий. Суть управления рисками – это своевременная и эффективная реализация этих самых корректирующих действий. Управление рисками держится на трех китах – ресурсы, идентификация и компетенции.
